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对工作环境的变化，人们总是持有保留态度，因为我们害怕进入未知领域。人类喜欢一直活在舒适区，没有人喜欢改变，特别是在短时间之内。但是，对于机构来说，想要适应不断变化的生存环境，并取得成功，改革则是必不可免的。甚至可以说，机构必须学会热爱改革，以保持竞争优势。

组织是高度专业化的系统，组织内的人员通常对工作环境的变化持愤世嫉俗的态度，因为他们不想进入未知领域。这是人类生活在舒适区的自然趋势，没有人喜欢在短时间内（在变更过程中）感到不舒服。

但是，对于组织来说，要在当前的环境中生存并取得成功，变革就不再是可选的。组织必须学会热爱变革，以保持竞争优势。

· 变更管理概述

定义–变更管理是指从一种状态转移到另一种状态，特别是从问题状态转移到解决状态（Jung，2001）。

但是，变更管理的组织术语可以变化，并且“变更”可以在不同的术语下使用。例如，当一家公司谈论重新设计，重组，促进文化转型或与行业保持同步时，它就是在谈论变革。莱温（Lewin，1951）概念化地认为，变化可以发生在三个层面。

· 在组织中工作的个人的变化–就是他们的技能，价值观，属性以及最终的行为。领导者必须确保始终将这种个人行为改变视为组织改变的工具。

· 组织结构和系统的变化–奖励系统，报告关系，工作设计等。

· 组织氛围或人际关系风格的直接变化–处理人际关系，冲突管理和决策过程。（Leonard等人，2003，在Mabey和Mayon-White（ed）中引用）

变更可以进一步分类为计划的和紧急的。当变化是有意的并且是有意识的推理的产物时，应该计划采取行动。紧急变化是对此的直接契约，并且以明显的自发性和无计划的方式进行。

· 变革驱动力

变化主要是由环境驱动的，并且始终在怀有特定目标的情况下进行。变革的一些常见驱动因素是，与环境变化保持同步，战胜竞争，技术变革以提高流程效率等。

无论变革的驱动力是什么，整个过程的目标都是将组织带入一个不同于组织当前运行状态的未来状态。（Nicols，2006年）。变化的范围和规模可能会有所不同。例如，变更可以限制在特定部门（运营，市场等），或者它可能影响整个组织，它可能只涉及一组人，或者可能影响组织中的每个员工。

· 变革的发起者

无论其性质如何，都必须由某人发起，驱动和实施更改。这就是领导层适合变更管理过程的地方。已经发现，成功应对变化的组织具有强大的领导能力，可以指导团队完成一系列初步步骤，从而为成功奠定基础（Nadler，2001）。领导者有责任分阶段和有计划地促成变革。

Dirks（2000）指出，必须促成变革，而领导者要以他的视野和说服力促成变革。Nadler，Thies和Nadler（2001）提出，要想发生有效的变革，尤其是文化变革，就无法替代领导和执行团队的积极参与。

高层领导者必须担当变革过程的首席架构师。Cartwright and Cooper（1993）通过提出这一点更进一步，认为所有级别的员工都必须参与变革过程，这一点很重要。荣格（2001）还认为经理在变革过程中对组织文化的发展，转化和制度化起着关键作用。

为了管理整个组织的变革，领导层必须拥有一套异常广泛且经过精心磨练的技能。它需要具有清晰的使命感和有效的委派任务，才能组建整个“变革推动者”团队。组织的结构需要更改为内部官僚机构较少的组织。

Hatch（2000）认为，任何变更过程的实施通常都会受挫，因为高层管理人员对框架的管理不当。因此，选择正确的变更方法的关键是要牢记组织的运作方式。作为由工作，人员，正式和非正式系统组成的社会系统，组织天生就抵制变革，并旨在抵消变革尝试的影响（Chemers，2001）。领导者在选择和计划适当的变革中发挥关键作用

· 不愿进行组织变革

Gofee和Jones（2001）指出，员工和其他员工不愿进行组织变革的主要原因是变革的实施方式以及领导者实现变革的能力，而不是变革本身的本质。布里奇斯（Bridges，1991）认为，个人抵制的不是真正的变化，而是适应变化所必须进行的过渡。

组织变革意味着工作流程，文化和员工工作条件性质的变化。心理学家认为，抵制变化是因为人们害怕未知。在变革时期，重要的是组织的领导者应为所有个人营造一种心理安全的氛围，让所有人参与新的行为，并在实施变革后测试新文化的水域。

· 改变的方法

可以通过多种方式对变更进行分类。分类取决于更改的程度以及将其视为有机的（通常是自下而上）还是驱动的（自上而下）。阿克曼的变更分类将变更分为

发展变化–可能是计划的，也可能是紧急的；它是一阶或增量。变革会增强或纠正组织的现有方面，通常侧重于技能或过程的改进。（阿克曼，1997年）

过渡性变革–寻求实现与现有状态不同的已知期望状态。它是情节性，计划性和二阶或激进的。变革性变化本质上是激进的或二阶的。它要求组织及其成员做出的假设发生变化。转型可能会导致组织在结构，流程，文化和策略方面存在显着差异。因此，它可能会导致创建一个以发展模式运作的组织-一个不断学习，适应和改进的组织。（Mabey和Mayon-White（ed），2003年）

· 实施变革

人们普遍认为，组织适应变化的方式是其成功的基础。在竞争日益激烈的环境中，变革无处不在，并且员工对变革的反应方式（抵抗/接受）已被确定在变革管理过程中起着至关重要的作用。管理组织变更不仅仅需要重新设计和重组系统和流程。它需要管理伴随组织变化的人员响应（Darwin等，2002）。

为了使其顺利实施，必须精心计划变更管理流程，领导者有责任通过有效而明智的计划，自信而有效的决策以及与员工进行定期，完整和及时的沟通来确保无忧地实施（Simon＆Newell，2006年）。组织文化，组织结构，官僚机构，员工态度，业务模式等因素也在实施变革中发挥了作用。

· 有效实施变更所需的技能

诸如Nadler和Thies（2001）之类的作者强调了在变更管理过程中解决问题的重要性，并认为变更只能由优秀的问题解决者有效地实施。变更管理被视为从一种状态转移到另一种状态的问题，特别是从问题状态转变为解决状态，因此在每个阶段对问题进行诊断并提出解决方案在变更管理过程中起着很大的作用。 （Champy，2005年）。

· 实施困难

在大型而复杂的组织中进行重大变革是一项艰巨的任务。政策，程序和结构需要改变。必须动员个人和团体在遇到大动荡时继续表现。因此，不足为奇的是，有效实施组织变革的过程一直是管理人员和研究人员都考虑过的话题（纳德勒，引用于Mabey和Mayon-White，2003年）。

啤酒等。（2003年）认为，大多数变革计划都行不通，因为它们受到根本上有缺陷的变革理论的指导。大多数公司范围内的变更计划的问题在于，它们只能解决一个或两个关键因素（协调，团队合作，承诺，组织结构，组织文化）

· 变更管理策略

作为该策略的一部分，需要进行可行性分析，以考虑组织的当前状态来评估组织希望带来的变化是否可行（Huy，2002）。在确定适当的变更管理策略之前，需要对组织配置进行评估。

变更管理是三管齐下的战略：变革，减少和应用。在起草变更过程之前，变更发起者/领导者有责任评估当前事务状态与变更过程之后完成的状态之间的差异，Haslam＆Platow（2001）将其称为转换状态。这是一个评估阶段，要求领导者评估目标。在目标评估之后，策略应该是尝试确定在变更过程中缩小差距的方法（减少阶段），然后委派责任担当运营者（如部门负责人和其他部门负责人）以实际消除这些差异。

在变更实施过程中，领导者应起关键作用，首先，在确定产生所需结果所需的变更中，然后制定实施过程以实现这些变更。

Champy（2005）认为，领导者是负责变革过程的方式，方式和原因的人。领导者应负责通过考虑组织结构和文化来确定如何有效地实施更改，而使员工的阻力最小。沟通也应成为变更管理策略的一部分。变更发起者和实施者必须扮演有效沟通者的角色，以告知员工变更背后的原因。

必须记住，组织变更总是由团队合作带来的，并且变更过程需要与组织所有成员进行频繁的沟通。领导方法应该是通过增加和持续的沟通和教育来解决阻力。作为该策略的一部分，应鼓励员工表达自己对变革的想法和疑虑。

变更管理应始于变更经理通过联合诊断业务问题动员对变更的承诺。需要就如何组织和管理竞争力达成共识。必须为新愿景建立共识。一旦达成共识，领导者和变革推动者应具备制定该共识的能力和推动该共识前进的凝聚力。变更管理流程和策略必须振兴所有部门，而不能从头推动变更。作为实施策略的一部分，领导者应根据振兴过程中的问题监控和调整策略。

而且，变更代理人常常试图在变更管理过程中完全改变组织的文化。策略应该是试图控制文化而不是影响文化。领导者不必推动变更，而是监督变更。变更必须由受变更影响的人员实施和驱动。Mumford等。（2002年）指出，员工和其他员工不愿进行组织变革的主要原因是变革的实施方式以及领导者实现变革的能力，而不是变革本身的本质。改变组织的文化应该是一个渐进的转变过程。

变更管理策略应确保将大部分任务下放给部门，而领导主要涉及部门之间的协调。必须确保各部门通过有效，及时和定期的沟通了解变更的重要性。应该让部门负责人认识到对这种变化建立紧迫感和热情的重要性。改变永远不要试图仓促行事。

在任何变更过程中，组织成员之间，管理层与同事之间的沟通都是首要任务。员工之间没有正确沟通的感觉是“没有咨询”。因此，在变更过程中应遵循“协商式”领导。透明度和信任也是变更管理过程中非常重要的部分。

作为变更管理策略的一部分，领导者需要仔细选择用于管理变更过程并在变更后发展新文化的方法或方法。他们必须建立有效的沟通渠道，使组织各个层面的个人都参与其中，以告知个人要遵循的各个阶段，并为他们明确列出结果。

最重要的是，他们需要以积极的方式进行领导，认识到变革是一个感性的过程，需要承认自己的贡献并为自己继续前进的理由辩解，以有尊严地“改变”人们。

提醒大家-尽管实现变革对于组织在全球市场环境中保持竞争力很重要，但组织必须记住，他们不要对员工施加变革。实施变更管理的基础架构必须在实施之前准备就绪。变更过程必须正确配置，并且变更需求必须清楚地传达给将受到变更影响的员工。

结论

一个组织是一个复杂的实体，而带来变化也是同样复杂的考验。安排公司范围内的变更流程是一个微妙的平衡，需要有能力的领导才能。有效的领导者使自己和组织的变更过程变得容易。但是，在变革过程中扮演领导角色绝非易事。

· 领导者不仅有领导的责任，而且作为雇员，他们必须自己应对变化。因此，领导者自己了解变革过程的好处以及变革将如何实施非常重要。他们不应仅仅为了改变而专心致志地实现改变。

· 计划变更流程的实施至关重要。如果没有适当的计划和对组织文化的考虑，则不应对员工进行任何更改。计划需要协调，领导者需要在部门之间进行协调才能成功地计划变更。

· 组织不应尝试太快地进行更改，而应采取分阶段的方法进行更改。变更应该是一个经过深思熟虑的过程，应以计划和系统的方式进行。

· 在开始文化变革过程之前，应充分告知组织中的每个人，并听取他们的意见。Finkelstein＆Hambrick（1996）指出，变革管理的任务是使秩序陷入混乱状态，而不是假装它已经井井有条，纪律严明，而领导层则对使秩序看起来非常负有责任。

· 公司还需要采取正确的方法和思维步骤来应对变更过程。成功的组织推动变革，而不是被变革驱动。虽然，变更的战略决策来自高层管理人员，但是实施始终应该是自下而上的过程。惠普没有做出任何正确的决定。因此，它做出更改决定的时机已经太迟了（当时戴尔已经赢得了市场，并拥有第一个过度优势），因此，它试图自上而下地实施更改。

值得一提的是，采用的变更管理策略也取决于组织的类型。不同的组织可能需要以不同的方式来应对变更，采用的变更管理方法的类型应与组织的目标及其状况相一致。例如，一个未来依赖于改善客户服务的组织应该在逻辑上采用一种变更模型，该模型的重点是改进与该目标直接相关的流程，并消除阻碍其实现的障碍。这是因为; 目标与机制之间的脱节将导致不良或不希望的结果。

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